В начале сентября Александр Горлов заявил о своем уходе с поста руководителя украинской группы компаний одного из крупнейших украинских рекламных холдингов ADV Group и о том, что намерен развивать собственный бизнес на базе креативного агентства холдинга – ADVENTA Communications. Уже в середине сентября ADVENTA переименована в агентство TABASCO, и это не все перемены, которые произойдут с агентством до конца года.

Если топ-менеджер покидает свой пост, то у этого поступка может быть несколько объяснений. Или он видит новые возможности для собственного бизнеса, реализация которых затруднена в рамках существующих систем. Или он чувствует (или если угодно, предчувствует) что-то неладное в своем хозяйстве. А значит, лучше уйти гордым всадником на коне, «пока не началось»…  MMR решил поинтересоваться, каким Александр видит будущее рекламных агентств, и его видением развития рекламного бизнеса в целом.

– Александр, так что же было истинной причиной ухода? Только желание самореализации или, например, возможная потеря группой нескольких ключевых клиентов на 2007 год?

– Потеря сетевых клиентов – не самое большое зло. Иногда это даже полезно – чтобы агентство не расслаблялось и активнее боролось за новый бизнес. Дело не в этом. Вопрос скорее в самореализации. У меня были определенные идеи, которые было просто невозможно реализовать в рамках холдинга. И дело не в том, «хороший» или «плохой» холдинг. Просто холдинговая структура, состоящая из различных специализированных агентств, в принципе не позволяет реализовать многие перспективные подходы.

– Нам известно, что вы считаете, что рекламные агентства и даже холдинги отживают последние деньки в своей модели организации. Грядет глобальный кризис индустрии? Расскажите про это подробнее. Почему распространенная в настоящий момент модель рекламного агентства неадекватна рынку?

– Думаю, сейчас начали проявляться недостатки специализации рекламных агентств. 20 лет назад ведущие агентства были агентствами полного цикла, состоящими из креативных, медийных, промоушен и т. д. отделов. При этом постоянно возникал вопрос: насколько можно быть одинаково хорошим, например, в медиа и креативе? На чем сконцентрировать усилия?

Ответом на этот вопрос стала тенденция выделения таких отделов в независимые компании. Первыми отделились медийные компании, образовав медийные агентства. Такое отделение давало два неоспоримых преимущества: можно было сконцентрироваться на развитии в определенной области; можно было обслуживать клиентов, которые конкурируют с клиентами креативного агентства. Впоследствии агентства полного цикла постепенно превратились в рекламные холдинги, состоящие из специализированных агентств, бывших отделов одного большого агентства.

Крупные транснациональные корпорации такая система тоже устраивала: у них были и есть достаточно мощные отделы маркетинга, способные распределять бюджеты и осуществлять координацию между отдельными специализированными агентствами.

– Так в чем же все-таки проблема?

– Проблема заключается в том, что рынок на определенном этапе перестала устраивать такая система взаимоотношений. Это произошло ввиду серьезного изменения самого потребителя. Изменились две вещи: то, как потребитель стал воспринимать рекламу, и то, как он стал «потреблять» средства массовой коммуникации, которые сами очень сильно меняются.

Потребитель все меньше стал реагировать на традиционную рекламу. К нему нужно было искать альтернативные подходы, которые смогли бы не только привлечь его внимание, но и вызвать желание ответить на коммуникацию. Понятно, что когда крупный клиент ставил задачу своему креативному агентству создать творческую идею под реализацию на ТВ и в наружной рекламе, а своему медиаагентству разработать медийную стратегию с определенным бюджетом, он на выходе никак не мог получить предложения сэкономить бюджет и потратить меньшие деньги на вирусный маркетинг и PR-повод, который мог бы генерировать бесплатный отклик в СМИ.

Еще одна проблема, с которой стали сталкиваться рекламодатели, работающие с различными специализированными агентствами, – ни одно из них не отвечало за конечную отдачу от кампании. Если после масштабной рекламной кампании продажи не выросли, то просто некого было винить.

– Но это все касается развитых западных рынков. Что происходит у нас?

– Действительно, для нашего рынка некоторые проблемы пока не актуальны, традиционные каналы коммуникации все еще очень эффективны. Потребитель пока не так перегружен рекламными сообщениями. Но это не значит, что традиционную модель специализированных рекламных агентств ждет светлое будущее: проблемы такой модели очень актуальны и для нас.

Когда я был руководителем ADV, видел, что все больше и больше клиентов требовали от нас рекламных кампаний, которые, например, сочетали бы прямую рекламу, промоакции, корпоративный PR и при этом координировались из единого центра и были объединены вокруг единой идеи коммуникации. Становилось очевидным, что в рамках рекламного холдинга, состоящего из специализированных агентств со своими бизнес-интересами, осуществить такого рода кампании крайне сложно. Например, клиент, который интересен большинству агентств холдинга, может быть не интересен, например, PR-агентству, или оно может уже вести конкурента этого клиента.

Еще одно противоречие связано с финансами. При получении бюджета на «многоканальный» проект каждое из агентств пыталось «оттянуть» максимальную часть бюджета на себя. При этом интересы клиента не всегда учитывались.

Еще один вопрос: кто должен координировать работу всех агентств холдинга по одному клиенту? Креативное агентство? Наверное, нет: его менеджеры по работе с клиентами мало что понимают в PR или медиа. Создавать отдельный отдел по обслуживанию клиентов ADV «над» агентствами? Тогда возникает вопрос, что такое ADV: холдинг или большое агентство?

– Какие есть пути решения этих проблем?

– Есть несколько вариантов: например, в рамках рекламного холдинга можно попытаться построить эффективный механизм взаимодействия между агентствами. При этом нужно решить много сложных проблем. Например, как заставить директоров агентств, вознаграждения которых завязаны на бизнес-результатах их агентства, тратить свои ресурсы и иногда жертвовать интересами подконтрольного агентства ради интересов холдинга? Как совместить разные корпоративные культуры разных агентств? С моей точки зрения, такая задача трудновыполнима.

Есть путь слияния агентств. Например, Interpublic анонсировал слияние креативного агентства FCB и BTL-агентства Draft. В итоге должна получиться структура, похожая на традиционное агентство полного цикла, нацеленного на комплексное решение задач клиентов. Это более правильный путь, хотя и он подразумевает определенные потери. Например, наверняка придется отказаться от ряда конкурирующих клиентов, которые не захотят ужиться в одной структуре. Такой путь, как и любое слияние, заставит менеджеров решать массу культурных и организационных вопросов (например, как совместить разный подход к управленческой отчетности).

– То есть назад в будущее? Нас ждет возврат к модели агентств полного цикла?

– Не совсем. Агентство полного цикла имеет свои недостатки: оно не может предоставлять конечные решения одинаково высокого качества во всех областях маркетинговых коммуникаций.

Я думаю, что рынок затронет новая волна разделения по специализации, но в другом ключе: компании разделятся на те, которые «рождают» идеи, и на те, которые эти решения реализуют. Эта модель, например, уже замечательно работает, когда клиенту нужно сделать ТВ-ролик: традиционно идеи рекламных роликов рождаются креативным агентством и потом реализовываются ТВ-продакшн компанией. При этом агентство анализирует рынок подрядчиков по ТВ-производству и предоставляет наиболее подходящий клиенту вариант. Вопрос: почему нельзя распространить тот же подход на другие каналы коммуникации, например BTL?

Если эта тенденция будет реализовываться, то мы столкнемся со следующими процессами: креативные агентства начнут оказывать услуги по разработке идей для разных каналов коммуникации, будут больше внимания уделять стратегическому планированию. Модель творческого агентства, рождающего идеи для роликов и постеров, уйдет в прошлое. BTL-агентства должны отказаться от попыток создания креатива и попыток стратегического планирования. Они либо начнут специализироваться на реализации уже разработанных идей, либо выделят свои креативные и творческие ресурсы в отдельные структуры.

– А что по поводу медиа?

– Разделение медийных агентств на те структуры, которые разрабатывают идеи, и на те, которые их реализуют, происходит давно и на наших глазах. Я имею в виду выделение переговорных подразделений в отдельные структуры, создание юнитов под отдельными брендами (Magna, GroupM), которые часто не только ведут переговоры по консолидированным объемам отдельных медийных агентств, но и осуществляют баинг, т. е. покупку рекламного времени и пространства. Рано или поздно часть медийных агентств, отвечающая за разработку идей, отделится от баинговых подразделений. Эти части сольются с новым поколением агентств полного цикла, так как делать медийные стратегии в отрыве от креативных и BTL-решений просто неправильно.

– Новое «агентство полного цикла» или агентство, отвечающее только за идею и стратегии, – существуют ли такие агентства в реальности или это только теория?

– На самом деле мы видим движение к новой модели как со стороны крупных международных рекламных сетей, так и со стороны независимых структур, среди которых наиболее ярко выделяется европейское агентство Naked.

– Каковы препятствия на пути этих преобразований?

– Я думаю, это привычка работать по-старому со стороны агентств и их клиентов. В то же время нужно понимать, что потребность в традиционных агентствах, предоставляющих услуги от А до Я в рамках своей собственной специализации, со стороны многих клиентов сохранится еще долго.

От редакции: Так что же все-таки было истинной причиной, побудившей Александра Горлова расстаться с родным холдингом? Желание все сделать по-своему и рисковать самостоятельно? Или предчувствие скорых преобразований, возможно, в какой-то части гибельных для существующих структур? Следуя корпоративной этике, Александр вряд ли бы смог ответить на этот вопрос напрямую. Наверное, истина как обычно лежит где-то посередине. Холдинг ADV, как и его международный партнер Interpublic, уже не показывает былой динамики роста и постепенно уступает свою долю более агрессивным и динамичным структурам, таким как, например, WPP. Может, Александр просто правильно выбрал время для своего ухода? С другой стороны, каждый топ-менеджер рано или поздно задумывается о том, чтобы стать владельцем бизнеса. А в рекламе это сделать намного проще, чем в других областях.