12:59 18.11.2008
Журнал
Продуктовое клонирование
Номер: 19 (48)
Дата: 02.10.2007
Рубрика: УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ
Пару номеров назад в зарубежных новостях мы писали о том, что американская Procter & Gamble судится с Kraft Foods, обвиняя последнюю в использовании запатентованной компанией пластиковой упаковки с ручками ТМ Folgers для кофе Maxwell House. Пример не единичный, ведь копирование конкурентов – излюбленный прием ассортиментной политики большинства компаний. Почему возникают продукты-клоны и какие факторы учитываются при их введении/выведении из продуктового ряда, ММR выяснял у отечественных производителей товаров и услуг.
Почему мировые производители мобильных телефонов до сих пор не представляют в нашей мобильной рознице детских сотовых телефонов («мишек», «винни-пухов», «кроликов» с элементарным набором функций)? Или в кондитерских отделах отсутствуют горячо любимые с детства смоктушки-карандаши? И лишь немногие отделения отдельных банков работают в удлиненном режиме и без выходных? Ведь всем известно, что спрос определяет предложение. И именно эта экономическая заповедь должна быть положена в основу жизнедеятельности и определять ассортимент всех рынков и сфер деятельности. Какие же факторы тогда оцениваются при составлении и поддержании ассортиментного ряда товаров и услуг?
«Планирование ассортимента основывается на тщательном изучении динамики спроса (потребительские предпочтения – вкусовые и поведенческие), уровне качества (конкурентоспособности), себестоимости, технологий (возможности по упаковкам), новизны и обеспеченности сырьем. Анализ и наблюдение их в динамике позволяют быстро реагировать на изменения рынка. Изучение опыта других стран, сотрудничество с мировыми производителями сырья дают идеи для разработок новинок», – перечисляет факторы влияния на ассортиментные изменения руководитель департамента маркетинга ООО «Сандора» Елена Кутьина.
Как рассказала Татьяна Гитун-Цимбалова, начальник отдела продаж через посредников СК «Добробут», на страховом рынке широта набора услуг также определяется в ходе изучения услуг других компаний, корректировки на соответствие собственным принципам работы и правилам компании, затем в работу включается продавец (страховой агент).
К разработке и внедрению чего-то нового отечественных товаропроизводителей и поставщиков услуг побуждает успешный опыт зарубежных компаний, а особенно выход на рынок новых операторов или вливание инвестиций в уже существующие компании (особенно если это иностранный капитал).
«Важную роль играют тенденции Запада, насыщенный рынок которого является идеальной базой для создания и выведения новых продуктов на основе приспособления опыта заграничных компаний к условиям украинского рынка», – отмечает руководитель отдела маркетинга ОАО Луцк Фудз Наталья Щур.
Помимо востребованных и экономически обоснованных ассортиментных позиций, в перечне продуктов компании могут присутствовать так называемые имиджевые наименования и продукты, работающие на опережение.
«Отдельные ассортиментные позиции могут быть менее рентабельными, но при этом выполняют важную функцию продвижения самого предприятия как эксперта в отрасли», – объясняет необходимость наличия имиджевых продуктов в ассортименте руководитель направления игристых вин концерна «Оверлайн» Елена Москвина. В данном случае компаниям важен скорее факт присутствия в категории и охват потребителя, нежели прибыльность направления.
Что касается товаров и услуг, которые работают на опережение или же сами формируют спрос, то они предприятию более чем полезны, поскольку позволяют ему быть первым, а значит, привлечь внимание к торговой марке и заработать быстрые деньги.
«На интеллектуальных рынках, к которым относится и PR, довольно часто отдельные услуги и продукты вводятся в ассортимент заранее – возможно, сегодня они не совсем понятны клиенту и не пользуются особым спросом, а завтра могут стать остро актуальными. Модными тенденциями являются PR-услуги при выходе на IPO, а также GR (как в столице, так и на местном региональном уровне). Еще одна сравнительно новая услуга – PR первого лица», – рассказывает директор компании стратегических коммуникаций Publicity Creating Валерий Курейко.
А как же теория?
Как видим, все вышеназванные подходы к планированию ассортиментного ряда практически не включают теоретические методы и подходы к исследованиям и анализу. Каждый что-то учитывает, но общая систематизация и методология отсутствуют. То, что большинству украинских предприятий характерно интуитивное управление ассортиментом с незначительной экономической аргументацией или с ее полным отсутствием, подтверждают и эксперты. Тем не менее однозначно утверждать, что такая система управления ассортиментом неэффективна или нецелесообразна, они не берутся.
«Для того чтобы понять причины, почему многие предприниматели принимают решения по наитию, необходимо взглянуть на особенности развития украинской экономики. С начала 90-х и до теперешнего момента значительное количество рыночных сегментов находится в состоянии формирования. Для них характерно превышение спроса над предложением, незначительный уровень конкуренции, высокий уровень маржинального дохода.
При таких условиях большинство товаров, минимально удовлетворяющих потребности клиентов, будут успешны. В таком случае нет необходимости инвестировать значительные средства в маркетинговые исследования и разработки», – делится Владимир Полонец, преподаватель маркетинга Канадской программы бизнес-менеджмента МИБ.
В то же время доцент кафедры бизнес-администрирования, к.э.н., партнер Netton CG «МИМ-Киев» Алексей Виноградов рассказал о наиболее распространенных методиках управления ассортиментом, используемых в практической деятельности отечественных компаний.
Бесспорный лидер – АВС-анализ. В его рамках производится классификация ассортиментных позиций в соответствии с их товарооборотом. Иногда компании прибегают к использованию двухмерного АВС-XYZ-анализа, дополнительно учитывая классификацию по структуре потребления. Обычно в данном случае в качестве второго параметра классификации используется показатель стабильности потребления.
Одним из альтернативных подходов является использование матрицы «темп роста товарооборота/относительная доля товарооборота». Положение конкретной товарной единицы в такой матрице позволяет принять решение о целесообразности инвестиции/деинвестиции по отношению к данной единице. Этот метод по своей идеологии сходен с применением матрицы BCG по отношению к анализу стратегических бизнес-единиц.
«Выбор конкретной методики управления ассортиментом в значительной степени зависит от вида бизнеса. В данном случае невозможно дать какую-то общую рекомендацию. Обычно каждая компания разрабатывает собственную систему ассортиментных показателей, в наибольшей мере отвечающую целям и задачам управления», – отмечает Алексей Виноградов.
Например, как рассказали в СК «НОВА», задача управления ассортиментом в компании лежит на стыке двух анализов - экономического и маркетингового. Маркетинговый анализ позволяет понять, насколько та или иная страховая услуга перспективна с точки зрения рынка. Экономический анализ позволяет оценить, насколько та или иная страховая услуга выгодна самой компании и сколько прибыли может принести.
«При сопоставлении данных двух анализов мы и получаем оптимальный ассортимент страховых услуг - и выгодный, и востребованный рынком», - говорит Александр Новохатко, директор по стратегическому планированию и контролю СК «НОВА». Ассортиментная политика этой компании формулируется в операционном плане компании на год - анализируется эффективность страховых продуктов в прошлом году, консолидируется информация о выявленных потребностях, делаются соответствующие выводы об изменении ассортимента. В обязательном порядке планируется, какие новые продукты надо будет разработать в текущем году и какими новыми программами необходимо дополнить действующие продукты.
Все ли правильно
Эффективность любой политики можно оценить наличием новых контактов для работы и ростом качественных продаж. Так, приглашенные к исследованию эксперты утверждают, что оценивают эффективность ассортиментной политики по доле рынка, занимаемой продукцией в каждом сегменте, доходности продуктовых позиций, объему продаж и динамике роста по каждой из них.
Директор компаний BSCG, IMS Group Ukraine Вячеслав Блинов называет как минимум два способа определения эффективности ассортиментной политики: «Естественно, в первую очередь мерилом эффективности являются деньги.
И в то же время эффективность определяется путем соотнесения результатов политики поставленным стратегическим целям компании. Например, если компании выполняют поставленные перед собой цели и задачи, то управление ассортиментной политикой можно назвать эффективным, если нет – то неэффективным. Цели же при этом могут быть самыми разными. Для кого-то – это рост маржинальной прибыли, для кого-то – скорость денежного потока, для кого-то – доля рынка, для кого-то – какие-либо другие маркетинговые цели в конкурентной борьбе».
В качестве примера эффективного управления ассортиментным портфелем одной из украинских компаний эксперт приводит ТМ «Фани». В свое время этот товаропроизводитель практически отказался от поддержки обычного молока и кефира и сфокусировался на продаже и дистрибуции продуктов с более высокой маржинальной прибылью – сырках, йогуртах и творожных тортах, и в результате очень скоро стал лидером в Украине по прибыльности продукции по отношению к тонне переработанного сырья.
«К сожалению, цели многих украинских компаний живут сами по себе, а ассортимент – сам по себе. Создание продукта и выведение на рынок проводится по принципу «Я тоже» или «Как у всех» (поэтому водку на березовых почках можно встретить почти у всех производителей). Вторая фаза – так называемого управления – по принципу «Нести тяжело, а бросить жалко», – сетует господин Блинов.
Кто в ответе
На FMCG-рынке все изменения ассортиментной политики находятся в ведении бренд-менеджеров и маркетинговых подразделений. Однако все действия, как правило, обсуждаются с отделами продаж (возможности по расстановке продукции, ценовая политика), отделом по разработке новых продуктов (создание новых вкусов), департаментом поставок (по вопросам наличия сырья и упаковки), отделом планирования производства (возможности производственных мощностей) и финансовой службой (прибыльность, себестоимость).
В целом практика отечественных компаний показывает, что шаги по коррекции и нововведениям в ассортименте не считаются ординарным событием, поэтому решение в данном вопросе нередко осуществляется высшим руководством вплоть до совета директоров.
«В нашей компании данные вопросы курирует управляющий партнер, сотрудничает с отделом по работе с клиентами, мониторинговой и аналитической службой. Отчеты готовятся службами два раза в год, предложения и разработки утверждаются советом директоров (т. е. решение о выводе новой услуги/продукта на рынок решает совет директоров)», – рассказывает Валерий Курейко. В компании «Конкорд Капитал» предложения по расширению спектра услуг рассматриваются на совете директоров, и решение принимается коллегиально.
Почему мировые производители мобильных телефонов до сих пор не представляют в нашей мобильной рознице детских сотовых телефонов («мишек», «винни-пухов», «кроликов» с элементарным набором функций)? Или в кондитерских отделах отсутствуют горячо любимые с детства смоктушки-карандаши? И лишь немногие отделения отдельных банков работают в удлиненном режиме и без выходных? Ведь всем известно, что спрос определяет предложение. И именно эта экономическая заповедь должна быть положена в основу жизнедеятельности и определять ассортимент всех рынков и сфер деятельности. Какие же факторы тогда оцениваются при составлении и поддержании ассортиментного ряда товаров и услуг?
«Планирование ассортимента основывается на тщательном изучении динамики спроса (потребительские предпочтения – вкусовые и поведенческие), уровне качества (конкурентоспособности), себестоимости, технологий (возможности по упаковкам), новизны и обеспеченности сырьем. Анализ и наблюдение их в динамике позволяют быстро реагировать на изменения рынка. Изучение опыта других стран, сотрудничество с мировыми производителями сырья дают идеи для разработок новинок», – перечисляет факторы влияния на ассортиментные изменения руководитель департамента маркетинга ООО «Сандора» Елена Кутьина.
Как рассказала Татьяна Гитун-Цимбалова, начальник отдела продаж через посредников СК «Добробут», на страховом рынке широта набора услуг также определяется в ходе изучения услуг других компаний, корректировки на соответствие собственным принципам работы и правилам компании, затем в работу включается продавец (страховой агент).
К разработке и внедрению чего-то нового отечественных товаропроизводителей и поставщиков услуг побуждает успешный опыт зарубежных компаний, а особенно выход на рынок новых операторов или вливание инвестиций в уже существующие компании (особенно если это иностранный капитал).
«Важную роль играют тенденции Запада, насыщенный рынок которого является идеальной базой для создания и выведения новых продуктов на основе приспособления опыта заграничных компаний к условиям украинского рынка», – отмечает руководитель отдела маркетинга ОАО Луцк Фудз Наталья Щур.
Помимо востребованных и экономически обоснованных ассортиментных позиций, в перечне продуктов компании могут присутствовать так называемые имиджевые наименования и продукты, работающие на опережение.
«Отдельные ассортиментные позиции могут быть менее рентабельными, но при этом выполняют важную функцию продвижения самого предприятия как эксперта в отрасли», – объясняет необходимость наличия имиджевых продуктов в ассортименте руководитель направления игристых вин концерна «Оверлайн» Елена Москвина. В данном случае компаниям важен скорее факт присутствия в категории и охват потребителя, нежели прибыльность направления.
Что касается товаров и услуг, которые работают на опережение или же сами формируют спрос, то они предприятию более чем полезны, поскольку позволяют ему быть первым, а значит, привлечь внимание к торговой марке и заработать быстрые деньги.
«На интеллектуальных рынках, к которым относится и PR, довольно часто отдельные услуги и продукты вводятся в ассортимент заранее – возможно, сегодня они не совсем понятны клиенту и не пользуются особым спросом, а завтра могут стать остро актуальными. Модными тенденциями являются PR-услуги при выходе на IPO, а также GR (как в столице, так и на местном региональном уровне). Еще одна сравнительно новая услуга – PR первого лица», – рассказывает директор компании стратегических коммуникаций Publicity Creating Валерий Курейко.
А как же теория?
Как видим, все вышеназванные подходы к планированию ассортиментного ряда практически не включают теоретические методы и подходы к исследованиям и анализу. Каждый что-то учитывает, но общая систематизация и методология отсутствуют. То, что большинству украинских предприятий характерно интуитивное управление ассортиментом с незначительной экономической аргументацией или с ее полным отсутствием, подтверждают и эксперты. Тем не менее однозначно утверждать, что такая система управления ассортиментом неэффективна или нецелесообразна, они не берутся.
«Для того чтобы понять причины, почему многие предприниматели принимают решения по наитию, необходимо взглянуть на особенности развития украинской экономики. С начала 90-х и до теперешнего момента значительное количество рыночных сегментов находится в состоянии формирования. Для них характерно превышение спроса над предложением, незначительный уровень конкуренции, высокий уровень маржинального дохода.
При таких условиях большинство товаров, минимально удовлетворяющих потребности клиентов, будут успешны. В таком случае нет необходимости инвестировать значительные средства в маркетинговые исследования и разработки», – делится Владимир Полонец, преподаватель маркетинга Канадской программы бизнес-менеджмента МИБ.
В то же время доцент кафедры бизнес-администрирования, к.э.н., партнер Netton CG «МИМ-Киев» Алексей Виноградов рассказал о наиболее распространенных методиках управления ассортиментом, используемых в практической деятельности отечественных компаний.
Бесспорный лидер – АВС-анализ. В его рамках производится классификация ассортиментных позиций в соответствии с их товарооборотом. Иногда компании прибегают к использованию двухмерного АВС-XYZ-анализа, дополнительно учитывая классификацию по структуре потребления. Обычно в данном случае в качестве второго параметра классификации используется показатель стабильности потребления.
Одним из альтернативных подходов является использование матрицы «темп роста товарооборота/относительная доля товарооборота». Положение конкретной товарной единицы в такой матрице позволяет принять решение о целесообразности инвестиции/деинвестиции по отношению к данной единице. Этот метод по своей идеологии сходен с применением матрицы BCG по отношению к анализу стратегических бизнес-единиц.
«Выбор конкретной методики управления ассортиментом в значительной степени зависит от вида бизнеса. В данном случае невозможно дать какую-то общую рекомендацию. Обычно каждая компания разрабатывает собственную систему ассортиментных показателей, в наибольшей мере отвечающую целям и задачам управления», – отмечает Алексей Виноградов.
Например, как рассказали в СК «НОВА», задача управления ассортиментом в компании лежит на стыке двух анализов - экономического и маркетингового. Маркетинговый анализ позволяет понять, насколько та или иная страховая услуга перспективна с точки зрения рынка. Экономический анализ позволяет оценить, насколько та или иная страховая услуга выгодна самой компании и сколько прибыли может принести.
«При сопоставлении данных двух анализов мы и получаем оптимальный ассортимент страховых услуг - и выгодный, и востребованный рынком», - говорит Александр Новохатко, директор по стратегическому планированию и контролю СК «НОВА». Ассортиментная политика этой компании формулируется в операционном плане компании на год - анализируется эффективность страховых продуктов в прошлом году, консолидируется информация о выявленных потребностях, делаются соответствующие выводы об изменении ассортимента. В обязательном порядке планируется, какие новые продукты надо будет разработать в текущем году и какими новыми программами необходимо дополнить действующие продукты.
Все ли правильно
Эффективность любой политики можно оценить наличием новых контактов для работы и ростом качественных продаж. Так, приглашенные к исследованию эксперты утверждают, что оценивают эффективность ассортиментной политики по доле рынка, занимаемой продукцией в каждом сегменте, доходности продуктовых позиций, объему продаж и динамике роста по каждой из них.
Директор компаний BSCG, IMS Group Ukraine Вячеслав Блинов называет как минимум два способа определения эффективности ассортиментной политики: «Естественно, в первую очередь мерилом эффективности являются деньги.
И в то же время эффективность определяется путем соотнесения результатов политики поставленным стратегическим целям компании. Например, если компании выполняют поставленные перед собой цели и задачи, то управление ассортиментной политикой можно назвать эффективным, если нет – то неэффективным. Цели же при этом могут быть самыми разными. Для кого-то – это рост маржинальной прибыли, для кого-то – скорость денежного потока, для кого-то – доля рынка, для кого-то – какие-либо другие маркетинговые цели в конкурентной борьбе».
В качестве примера эффективного управления ассортиментным портфелем одной из украинских компаний эксперт приводит ТМ «Фани». В свое время этот товаропроизводитель практически отказался от поддержки обычного молока и кефира и сфокусировался на продаже и дистрибуции продуктов с более высокой маржинальной прибылью – сырках, йогуртах и творожных тортах, и в результате очень скоро стал лидером в Украине по прибыльности продукции по отношению к тонне переработанного сырья.
«К сожалению, цели многих украинских компаний живут сами по себе, а ассортимент – сам по себе. Создание продукта и выведение на рынок проводится по принципу «Я тоже» или «Как у всех» (поэтому водку на березовых почках можно встретить почти у всех производителей). Вторая фаза – так называемого управления – по принципу «Нести тяжело, а бросить жалко», – сетует господин Блинов.
Кто в ответе
На FMCG-рынке все изменения ассортиментной политики находятся в ведении бренд-менеджеров и маркетинговых подразделений. Однако все действия, как правило, обсуждаются с отделами продаж (возможности по расстановке продукции, ценовая политика), отделом по разработке новых продуктов (создание новых вкусов), департаментом поставок (по вопросам наличия сырья и упаковки), отделом планирования производства (возможности производственных мощностей) и финансовой службой (прибыльность, себестоимость).
В целом практика отечественных компаний показывает, что шаги по коррекции и нововведениям в ассортименте не считаются ординарным событием, поэтому решение в данном вопросе нередко осуществляется высшим руководством вплоть до совета директоров.
«В нашей компании данные вопросы курирует управляющий партнер, сотрудничает с отделом по работе с клиентами, мониторинговой и аналитической службой. Отчеты готовятся службами два раза в год, предложения и разработки утверждаются советом директоров (т. е. решение о выводе новой услуги/продукта на рынок решает совет директоров)», – рассказывает Валерий Курейко. В компании «Конкорд Капитал» предложения по расширению спектра услуг рассматриваются на совете директоров, и решение принимается коллегиально.
Добавить комментарий :: Комментарии отдельной страницей
Блоги
Креатив
10:33 19.11.2008
12:14 18.11.2008
13:13 17.11.2008
12:41 17.11.2008
15:19 14.11.2008
Особое мнение
Вход
Подписка
Новости RedTram
Загрузка...
Исследования
11:56 17.11.2008
10:58 13.11.2008
14:26 12.11.2008
Календарь событий
Интервью
Загрузка...
